Por Diana Carintia García Madrid @DianaCarintia
El talento atraído, retenido y desarrollado, es fundamental no sólo para la subsistencia, sino para el desarrollo, crecimiento y competitividad de la organización. Para lograrlo, se requieren procesos específicos que garanticen que esto ocurra, como son: el reclutamiento y selección, plan de capacitación y desarrollo, y en algunos casos, plan de sucesión.
No obstante, parte fundamental del alma de la organización, y en mucha mayor proporción cuando ésta es una PYME, es el Director. Y cuando el Director es a su vez, fundador de la empresa, el papel es todavía mucho más trascendental.
Los ojos de la organización están puestos en el Director. ¿Sigue las reglas? ¿Me invita a creer en lo mismo que él? ¿Le creo? ¿Creo en lo que él dice?
¿Cuál es el reto para los Directores?
Propongo tres. Y éstos tienen que ver con su propia transformación. Si un Director aspira a transformar su entorno, debe transformarse a sí mismo primero. Un Director debe ser muchas cosas, entre ellas:
• ESTRATEGA. Marcar una visión clara y definida. Construir con ayuda de su equipo el rumbo hacia dónde va la organización; delimitar roles; poner objetivos e indicadores; monitorearlos; ayudar a que se cumplan. Pero después de generar la estructura y procesos iniciales, la empresa cobrará vida propia; es aquí donde el Director debe dejar de ser operativo; empoderar a su gente, para de esta manera seguir siendo estratega. Buscar las tendencias del mercado; en la literatura; en el campo; plantear hipótesis; vivir al borde de la innovación, pero siempre consolidando avances.
• INTUITIVO. Debe elegir un rumbo y mantenerlo por el tiempo suficiente. De acuerdo al modelo de racionalidad limitada en la toma de decisiones, de Herbert Simon (1979), no existe un proceso de toma de decisiones que sea perfecto. Valorar el 100% de las opciones, con el 100% de las consecuencias y el 100% de variables, más el costo de recopilación de información, en un tiempo limitado, no es viable. Si evaluar todas las opciones nos va limitar; nos va a congelar; va entorpecer el avance de la organización en lugar de ayudarle a crecer, entonces debemos hacer a un lado el método científico y debemos abrir paso a la intuición gerencial. Muchas veces el Director experimentará lo que se llama disonancia cognitiva (Festinger, 1957), lo cual significa que experimentará ansiedad tras haber tomado una decisión, puesto que no estará seguro de haber elegido la mejor opción. Mi consejo es este: no cambiar el rumbo una vez que se ha echado a andar la maquinaria completa. No se conocerá el camino a menos que se recorra completo. De modo que no sabremos cuáles son los resultados a menos que mantengamos un rumbo por tiempo suficiente. ¿Cuándo cambiar el rumbo o cuándo parar? La respuesta está en los indicadores, los colaboradores, la consultoría y en última instancia, la intuición gerencial… ¡Así es! ¡es válido consultar con la almohada! ¿Qué hace a un Director un verdadero Director? Su olfato para el negocio. ¿Cómo lo va a desarrollar? Con muchos aciertos y muchos fracasos… principalmente aciertos, de lo contario, su negocio sería insostenible. ¿Qué hacer cuando la intuición falle y la decisión haya sido incorrecta? Capitalizar el aprendizaje, es todo. Olvidar el modelo de la culpa y trabajar en las soluciones.
• ÍNTEGRO. Trabajar en su propio modelo de valores. Enseñar con el ejemplo, respetar el trabajo de sus colaboradores, ser justo y equitativo. La empresa y los empleados tenderán a ser un reflejo de su líder. Tomarán de sus acciones, lo que se debe o no se debe de hacer. No importa lo que diga el cuadro colgado en la pared, importan las acciones observables. El Director no debe olvidar que al estar al frente de una organización, se ha vuelto un referente para sus empleados. Ellos tratarán de descifrar su estilo e imitarlo (dentro y fuera de la organización). Quienes no estén de acuerdo con su estilo, el cual se permea a toda la organización, vivirán un estado de disonancia. Si ésta es grande, puede llevar al empleado a renunciar en busca de una organización que refleje mejor sus valores organizacionales. Si el liderazgo del director es débil o inexistente, su estilo no permeará a la organización. Bajo tales circunstancias puede que emerja un liderazgo no formal, y también se corre el riesgo de que los colaboradores se tornen abusivos.
Otro punto importante en un Director, es respetar el trabajo de sus colaboradores. Ello implica darles credibilidad, darles su lugar cuando alguien más llegue y espere que “el jefe” falte a todas las normas y políticas y dictamine a su favor. Los procesos se hicieron para respetarse, al igual que los roles. Violar las propias reglas hará que el Director pierda credibilidad. Honrar el trabajo de su gente, lo hará más fuerte. Sin embargo, eso no quiere decir que nunca deba intervenir, si el empleado viola las propias normas, políticas o procesos, el Director debe intervenir. Si ese no fuera el caso, pero la situación es delicada y amerita una revisión, el Director debe hablarlo con su colaborador y sugerir el curso de acción, pero nunca dictaminar antes hablarlo con él. De ese modo le da su lugar.
La justicia y la equidad son términos complejos. La justicia puede llegar a ser muy subjetiva. Para minimizar esto las reglas deben estar muy claras, así como las consecuencias, tanto positivas como negativas. La equidad también es complicada, ello porque no se puede tratar igual a todos los empleados, ya que no todos son iguales, pero sí se les debe tratar con equidad. Y esto es, aplicando las políticas de la misma manera a todos. Si se va a hacer una excepción o dar un trato aparentemente preferencial, es mejor parar todo y declarar que la norma cambia, bajo cierta circunstancia es permitida determinada acción, o puede obtenerse determinada cosa. Este tipo de cambios se deben comunicar y se debe explicar la razón (no porque se trate del “consentido del jefe”, sino porque la situación dio luz a una nueva posibilidad que no se había contemplado). No hacer las aclaraciones pertinentes derivará en malos entendidos y en empleados insatisfechos. Ojo, lo digan o no lo digan los empleados, SIEMPRE, SIEMPRE, SIEMPRE, lo piensan. Piensan que “el jefe tiene un favorito”.
En resumen, para ser bueno en el negocio, el Director tiene que empezar por ser un excelente Ser Humano. Ello implica una labor aún más titánica. No obstante, la travesía vale la pena. El Director no sólo se sentirá mejor consigo mismo; habrá conquistado la prioridad uno de sus públicos; su propia gente. Sólo ellos podrán llevarlo a la cima, y si espera llegar allá, deberá exigirse tanto como a ellos.
De Diez 89 